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 El modelo operativo es el ancla para la empresa y es fundamental para la efectividad y la longevidad de la estrategia. Y comprender cómo su organización se mapea en el modelo es clave para una transformación digital efectiva.

No es una novedad que la pandemia mundial que hoy vivimos, será recordada en los libros de historia, y como dicen algunos, estamos viviendo tiempos únicos. Tiempos que han puesto al mundo cabeza arriba, una ciudad como NYC vacía, y nuestra capital Santiago con comunas en cuarentena.

Muchos estamos viviendo como el trabajo remoto paso de una excepción a una forma cotidiana de concebir el trabajo, derribando de paso muchas barreras físicas, mentales, técnicas. Pero no debe sorprendernos ya que a lo largo de la historia de la humanidad es posible identificar eventos de este calibre que generan cambios radicales.

Uno de los cambios que estamos presenciando es la Aceleración de la Transformación Digital, que nos tomo por sorpresa a todos. En el trabajo diario con clientes es posible que el ajuste para el trabajo remoto ha tomado al menos un par de semanas o más, y los procesos y servicios digitales como porosidades manuales han generado enormes fricciones en los clientes.

Hace unos meses atrás los ejecutivos estaban revisando sus planes quinquenales cada trimestre, buscando constantemente formas de reinventar sus empresas y mantenerse a la vanguardia,   Para muchas empresas, la respuesta es la transformación global a gran escala. El ochenta por ciento de los CEO en un estudio afirmaba tener transformaciones para hacer que sus negocios sean más digitales; El 87 por ciento espera ver un cambio en sus modelos operativos dentro de tres años. Todo esto quedo en el pasado, hoy en día la carrera es acelerar estos cambios en meses, ya que para muchos la sobrevivencia depende de estas transformaciones.

El gran desafío hoy en día  de los directivos es cómo establecer esos modelos operativos  para lograr la transformación digital. Entonces, ¿cómo podrían avanzar? Una revisión de las transformaciones en todas las industrias revela un tema común: las transformaciones exitosas realinean la organización a una visión singular; los esfuerzos fallidos generalmente no lo hacen.

Una organización tiene muchas más posibilidades de tener éxito cuando su modelo operativo, o cómo la organización crea valor, está alineado con su estrategia. Y esto significa que para que las transformaciones tengan éxito, los equipos de liderazgo deberían examinar y posiblemente revisar los modelos operativos de sus organizaciones.

La buena noticia para las empresas nacidas antes de la era digital es que a menudo comprenden rápidamente el valor de transformarse en empresas ágiles, adaptativas y receptivas porque ya tienen los otros intangibles en su lugar: marcas fuertes, una base de clientes arraigada, métodos de venta establecidos, y socios: proveedores, distribuidores y tecnología.

Sin embargo, impulsar estos cambios con éxito depende de que los ejecutivos aborden una variedad de barreras y riesgos organizacionales, particularmente silos funcionales, datos empresariales incompletos y una filosofía de creación de valor de producto (versus mercado). Un modelo operativo empresarial bien diseñado y ejecutado a propósito puede ayudar a las empresas a equilibrar el crecimiento con el riesgo y superar las barreras organizacionales.  A esto se suma la urgencia de hacer estos cambios en tiempo record

Los líderes deberían pensar en sus modelos operativos como su conjunto único de capacidades alineadas con la estrategia de la empresa, con equipos de liderazgo capacitados, métricas personalizadas, perfiles de inversión únicos y una estrecha coordinación en toda la cadena de valor.

¿Qué trabajo hay que hacer?

Para avanzar con una transformación digital, el primer paso es identificar el conjunto holístico de capacidades requeridas para cumplir con las ambiciones estratégicas de la empresa. El conjunto de capacidades debe incluir las capacidades existentes y las nuevas (según sea necesario) y abordar las funciones de front, mid y back office en todas las líneas de productos.

Por ejemplo, la estrategia del producto es una capacidad que crea mapas de ruta del producto para cumplir con los requisitos del cliente; La gestión de campañas es una capacidad que lanza, mide e informa sobre el éxito de las campañas de marketing. Cuando se combinan, las capacidades comprenden un Mapa de Capacidades Empresariales , que representa el conjunto colectivo requerido para ejecutarse contra la estrategia y el modelo comercial. Un mapa de capacidades proporciona una base sobre la cual las organizaciones pueden construir su modelo operativo requerido. Se puede usar para determinar los requisitos del conjunto de habilidades, contratar talento, establecer métricas de rendimiento, crear equipos e identificar oportunidades de asociación, digitalizarlas y escalarlas digitalmente

¿Dónde se hace el trabajo?

Una vez que los líderes han establecido el Mapa de Capacidades Empresariales , el siguiente paso es buscar capacidades. Es probable que ya existan varias capacidades, algunas maduras o adecuadas para el propósito, otras recién llegadas. Este paso suele ser el más difícil de ejecutar, ya que las empresas pueden resistirse a cambiar sus formas de trabajo existentes cuando, en cambio, pueden aprovechar la oportunidad de liberarse de los procesos y tecnologías heredados.

Las empresas suelen tener cuatro fuentes de capacidades: pueden desarrollarlas, transformarlas o madurarlas internamente (usarlas tal cual); pueden adquirir capacidades mediante contrataciones específicas o fusiones y adquisiciones directas; pueden asociarse para acceder a ellos; o pueden externalizar las capacidades y hacer que se entreguen como un servicio. La decisión de desarrollar, adquirir, asociar o externalizar es crítica, ya que cada palanca brinda a las organizaciones ventajas únicas. Los ejecutivos deben considerar lo siguiente al tomar decisiones:

• Velocidad. ¿Cuán urgentemente necesitamos esta capacidad?
• Control. ¿Qué tan importante es que controlemos los resultados?
• Especificidad. ¿Hasta qué punto necesitamos adaptar esta capacidad a nuestro negocio?
• Ventaja competitiva. ¿En qué medida esta capacidad nos proporciona una ventaja sobre la competencia?
• Apalancamiento operativo. ¿Cuánto queremos asumir en compromisos fijos / en el balance?

¿Quién hace el trabajo?

Las capacidades suelen proporcionar uno de los dos tipos de valor: del lado de la demanda o del lado de la oferta. Las ventajas del lado de la demanda generan una mayor atención hacia la oferta de una empresa, aumentando los precios, los ingresos y los márgenes. Estas incluyen capacidades como ventas, ingeniería de productos, reclutamiento, desarrollo de marca y estrategia corporativa, donde los procesos y conjuntos de habilidades son menos repetibles, y donde el talento es un importante motor de valor. Las ventajas del lado de la oferta permiten a una empresa operar de manera más efectiva y aprovechar al máximo los recursos. Por lo general, incluyen áreas en las que el valor está relacionado con la escala, como las capacidades de cotización de ventas, autoservicio, contabilidad y fabricación.

Del mismo modo, la relación con el negocio es doble. Las capacidades ligadas significativamente a la línea de negocio a menudo dependen de alguna habilidad experta como localización, I + D, comercialización de productos o ventas técnicas. Aquellos con relaciones limitadas con el negocio, por ejemplo, M&A, comercio electrónico y gestión de la cadena de suministro, dependen de conjuntos de habilidades generalistas y juegan en toda la empresa.

Cada capacidad tiene un lugar diferente dentro del modelo operativo, y las empresas pueden optar por diferentes formas de ofrecer capacidades similares. Esas decisiones deben estar estrechamente vinculadas a la estrategia.

¿Cómo pueden las organizaciones generar mejores resultados?

Los modelos operativos están en constante evolución, impulsados ​​por los comentarios de los empleados y clientes, la efectividad de los procesos comerciales y la evolución de los escenarios competitivos. Las organizaciones líderes aumentan sus capacidades a través de procesos multifuncionales simples, incentivos hipercentrados y las mejores herramientas de su clase para impulsar la simplicidad, la claridad y la velocidad en la ejecución.

Se identifican al menos seis formas de aumentar potencialmente las posibilidades de construir un modelo que pueda ayudar a guiar una transformación digital exitosa:

• Nomine y capacite a los líderes empresariales y de funciones desde el principio para impulsar el cambio cultural requerido en toda la organización.
• Defina funciones y responsabilidades claras en empresas, regiones y grupos de apoyo funcionales.
• Cree incentivos y objetivos complementarios para las empresas y funciones para reducir conflictos y optimizar la asignación de recursos.
• Establezca informes interfuncionales para mantener informadas a las partes relevantes y nomine a un propietario para que administre el proceso temprano.
• Instituya un modelo de gobernanza con KPI claros para cada equipo de liderazgo, uno que respalde la toma de decisiones rápida e independiente.
• Estandaricer el intercambio de recursos y conocimientos para garantizar que los conjuntos de habilidades se cultiven y proliferen.

Lo más crítico es que el modelo operativo de una organización debe estar indisolublemente vinculado a la estrategia corporativa y de la unidad de negocio y a los modelos de negocio variables. El modelo operativo es el ancla para la empresa y es fundamental para la efectividad y la longevidad de la estrategia. Y comprender cómo su organización se mapea en el modelo es clave para una transformación digital efectiva.

La transformación digital exige que los líderes desarrollen un sentido claro de sus ambiciones estratégicas (dónde jugar y cómo ganar) y los modelos comerciales que desean emplear, incluidos los segmentos de clientes, canales, precios y modelos de entrega. Hay muchas preguntas por responder. Tanto la estrategia como el modelo de negocio influyen directamente en el diseño del modelo operativo.

 

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