La mayoría de las empresas tradicionales aún no pueden hacer negocios de forma digital. Para estas empresas, la transformación digital puede resultar abrumadora, sobre todo porque las líneas de negocio y los productos heredados también requieren atención de tiempo completo. Sin embargo, el éxito futuro depende del rediseño para la oferta digital. El rediseño de la oferta a  digital significa incorporar a su negocio algunos o los cinco elementos principales de la economía digital: social, móvil, analítica, nube e Internet de las cosas. La robótica, la inteligencia artificial, las criptomonedas y otras tecnologías digitales que cambian rápidamente y que acaban de surgir también se vislumbran

La transformación digital no requiere una reestructuración de arriba a abajo ni un cambio cultural total. Significa seguir gradualmente una nueva dirección y cambiar poco a poco los hábitos de la gente. Por ejemplo, Philips, un fabricante de tecnología sanitaria, empezó a aprovechar los datos que producían sus resonancias magnéticas, monitores y otras herramientas. Después, la empresa aprovechó esos datos y los incorporó en productos o mejoras de productos para los pacientes y los trabajadores sanitarios, como aplicaciones para futuros padres e IA para ayudar a los radiólogos a interpretar las radiografías. Aunque no hay dos organizaciones iguales, un enfoque gradual de la digitalización puede funcionar en todos los sectores y empresas.

Los cinco pilares de la transformación digital forman una base interdependiente para la transformación. Los esfuerzos en una etapa fortalecen y refuerzan las otras. Cada paso cambia la organización de forma significativa y constituye un proyecto largo y complejo por sí mismo. Por ello, hay que abordar un solo paso a la vez. En cada etapa una empresa tradicional tendrá que abandonar viejos comportamientos y hábitos y desarrollar otros nuevos, lo cual es una tarea difícil. La mayoría de las empresas pueden esperar pasar años desarrollando los pasos.

Para determinar qué paso dar primero, considere su situación actual. Cuando Schneider Electric decidió convertirse en una empresa digital, se dio cuenta de que primero debía reconstruir su columna vertebral organizativa. A continuación, aprovechó su base de clientes para encontrar a los que estaban dispuestos a experimentar con las herramientas de gestión de la energía. Con la información de los clientes, Schneider comenzó a construir su plataforma digital. A medida que la empresa añadía más ofertas y componentes digitales, fue reconociendo la necesidad de una gobernanza y un marco de responsabilidad. Ahora Schneider ha empezado a construir interfaces de programación de aplicaciones (API, por sus siglas en inglés) para apoyar el paso final, su plataforma de desarrolladores externos (ExDP).

Construya una visión compartida de los clientes: aprenda todo lo que pueda sobre las preferencias de sus clientes y ponga esa información a disposición de toda la empresa.

Ninguna empresa sabe qué productos o servicios digitales quieren y comprarán los clientes. En gran medida, los propios clientes no lo saben. Por lo tanto, hay que experimentar. A través de la prueba y el error, hay que apartarse rápidamente de las ideas que no despiertan interés y acercarse a las que sí.

Utilice las siguientes prácticas de diseño para convertir la información que obtiene de los clientes en ofertas digitales sólidas:

Visión de alto nivel – Desarrolle una visión informada de lo que quieren sus clientes. Permita que esa visión digital evolucione a medida que aprende más.
Flujo constante de experimentos – Realice pequeños experimentos digitales con frecuencia; entre más realice, más aprenderá. En DBS Bank los empleados suelen llevar a cabo unos mil pequeños experimentos simultáneos en un día cualquiera, y recolectan las reacciones de los clientes en el camino. Por ejemplo, una prueba podría examinar cómo un grupo de clientes seleccionado al azar experimenta con una parte ligeramente modificada del proceso de solicitud de hipoteca en línea y comparar sus respuestas con las del resto de los clientes que utilizan el proceso existente.
Procesos de desarrollo de productos, ventas y servicios estrechamente integrados – Reúna a todos los que participan en la prestación de sus prometedoras ofertas digitales –representantes de TI, marketing, operaciones, y demás– para evaluar las opiniones de los clientes y llevar el servicio al siguiente nivel.
Cocreación de ofertas digitales con los clientes – Lleve sus ofertas recientemente perfeccionadas a los clientes. Por ejemplo, conozca cómo encajan sus herramientas digitales en su flujo de trabajo y si afectan a otros procesos. Aprenda de sus clientes y realice más cambios.
Compartir formalmente el aprendizaje en toda la empresa – Evite innovar en silos. Las empresas son sistemas complejos; algo destinado a mejorar una parte del proceso puede tener éxito solo para perturbar otro proceso en otra parte del sistema. Comparta la información sobre los proyectos en toda la empresa.
Crear una cultura para compartir los conocimientos de los clientes – Al principio puede esperar que haya resistencia al cambio, pero anime a los empleados a experimentar constantemente y compartir el aprendizaje.

Construya una columna vertebral operativa: asegúrese de que su sistema de información respalde su visión digital.

Asegúrese de crear una operación de TI integrada y sin errores antes de intentar diseñar sus propias ofertas digitales. Si, por ejemplo, actualmente utiliza sistemas heredados dispares en toda tu empresa y los integra con varios parches, soluciones e incluso segmentos manuales, no debería avanzar hasta que haya reconstruido su columna vertebral de TI.

Sus herramientas y plataformas digitales deben funcionar de forma rápida, fluida y sin interrupciones. Al integrar sus sistemas, ganará la velocidad y agilidad que necesita para la transformación digital. Por ejemplo, la herramienta de inventario digital e integrada de Nordstrom permite a gerentes, compradores y vendedores una visibilidad móvil de cada producto, incluida la cantidad disponible y su ubicación. Ello ayuda a las ventas. Una vez que el sistema se puso en marcha como columna vertebral, Nordstrom lo convirtió en una plataforma electrónica completa de compras para los clientes: un producto digital.

La construcción de una columna vertebral operativa sin fisuras requerirá un enorme esfuerzo interdivisional y años de lucha. Lego, por ejemplo, tardó una década. Campbell Soup lo hizo en cuatro años, Kaiser Permanente en seis. Cree objetivos específicos con métricas para seguir el progreso. Es probable que tenga que depurar los datos extraídos de los sistemas anteriores. Entrene a los gerentes para que comprendan la necesidad de retirar las herramientas antiguas y conocidas. Por último, empodere a los directivos para que implementen los cambios necesarios.

Para construir su columna vertebral con mayor rapidez, lo primero es reducir la complejidad. Elimine sus productos y líneas de negocio menos rentables. Identifique los procesos y datos básicos para su misión y digitalícelos primero. Por último, confórmese con menos. Busque soluciones rápidas y en lugar de construir desde cero, obtenga licencias de soluciones estándar basadas en la nube. Schneider Electric tenía la inmanejable cifra de 300 sistemas de gestión de relaciones con los clientes en toda la empresa cuando empezó. En lugar de intentar integrar, mantener y compartirlos, los consolidó en Salesforce.

Construya una plataforma digital: permita que sus clientes utilicen su infraestructura.

Su columna vertebral operativa crea eficiencia; sus ofertas digitales generan ingresos. Las plataformas digitales transformadoras generan y combinan datos que los desarrolladores pueden convertir en aplicaciones y productos que deleiten a los clientes. Una plataforma está formada por una infraestructura y múltiples componentes de servicios, todos ellos vinculados a datos compartidos mediante una API. Toyota creó un depósito de componentes de datos en su columna vertebral digital para asegurarse de que los clientes pudieran reservar, utilizar y pagar de forma confiable un servicio de auto compartido que creó para su plataforma digital. De nuevo, sin su columna vertebral operativa, este servicio de auto compartido orientado al cliente y transformador no existiría.

La plataforma digital alberga datos compartidos, infraestructura y aplicaciones empresariales, lo que permite una rápida innovación de nuevos productos y servicios. A grandes rasgos, la columna vertebral almacena los datos, mientras que la plataforma digital los aprovecha mediante el análisis. Cada una de ellas intercambia datos con la otra sin problemas.

Para 2018 la mayoría de las grandes empresas habían comenzado a construir sus plataformas digitales, una vez que habían establecido su columna vertebral. Las empresas suelen construir una plataforma digital de ofertas para clientes y socios más rápidamente que una columna vertebral porque los componentes de una plataforma residen principalmente en la nube. Por ejemplo, cuando Schneider Electric quiso ofrecer una gestión inteligente de la energía a los clientes, adquirió o desarrolló aplicaciones para la facturación de suscripciones, servicios de identidad, procesamiento de eventos y ciberseguridad, todo en su plataforma.

Por otra parte, algunas empresas tradicionales adquieren empresas más pequeñas y nativas en el ámbito digital para acceder a sus plataformas y conocimientos digitales. Northwestern Mutual, por ejemplo, compró LearnVest para obtener una plataforma de experiencia digital del cliente para sus ofertas financieras.

Construya un marco de responsabilidad: todos los empleados deben trabajar para alcanzar los objetivos de la empresa.

Para tener éxito en el mundo digital, las organizaciones deben dar a los individuos y a los equipos la posibilidad de innovar, sin dejar de responsabilizarlos de la coordinación con los demás. De este modo, los nuevos componentes aumentan y se integran con la plataforma digital en su conjunto. Diseñe un marco de responsabilidad que garantice que todos los esfuerzos contribuyan a los objetivos de la empresa.
“Si las empresas esperan tener éxito en el ámbito digital –si esperan desarrollar ofertas digitales valiosas a escala– tendrán que apoderar a su gente para imaginar y construir grandes componentes””.

Además, asigne un propietario a cada componente. Esa persona asumirá la responsabilidad de mejorar y actualizarlo constantemente. Los propietarios de componentes autodirigidos necesitan equipos ágiles, colaborativos y dedicados. Los equipos de componentes resuelven problemas, crean e innovan dentro de límites amplios y medidas acordadas por los altos directivos. Experimentan y mejoran continuamente basándose en los comentarios de los clientes.

Encontrar el equilibrio entre la autonomía del propietario del componente y del equipo frente a la coordinación y la alineación con la organización más amplia requiere un ajuste cuidadoso y constante. Separe a los líderes y equipos responsables de su columna vertebral (eficiencia) de los responsables de la plataforma digital y sus componentes (generación de dinero). Designe un director de operaciones para la columna vertebral y un director de innovación para la plataforma digital.

“Los principios de autonomía permiten a los propietarios de los componentes abordar las oportunidades y los problemas de forma creativa. Los principios de alineación garantizan que las soluciones creativas aplicadas a una oferta digital complementen otras y cumplan la misión de la empresa””.

Al conceder autonomía, se estimula la innovación; al exigir alineación, se garantiza que las innovaciones beneficien al conjunto y promuevan la misión. Cuanto más crezca, más interdependencias creará y el equilibrio se hace más difícil. Normalmente se necesita más alineación, por lo que se puede reducir ligeramente la autonomía. En este caso, como en el de Audi, podría separar físicamente los equipos de la plataforma digital del resto de la organización. Aterrice las responsabilidades hasta llegar a las misiones de los equipos de los componentes. Detalle qué decisiones pueden tomar los propietarios de los componentes y los equipos frente a las que requieren supervisión ejecutiva.

Construya una plataforma para desarrolladores externos: permita que los proveedores externos amplíen la funcionalidad de su plataforma

Apple, Facebook, eBay, Uber y muchas otras experimentaron un rápido crecimiento al desarrollar sus plataformas digitales y luego abrirlas a los socios para que desarrollaran aplicaciones, juegos, herramientas o realizaran negocios en la plataforma. Google permite a sus socios integrar sus mapas en sus propios productos; Salesforce incluye extensiones de terceros en su código. Al ofrecer kits de desarrollo de software y compartir sus API, las empresas se aseguran de que los componentes construidos por los socios funcionen en la plataforma. Los socios pueden aumentar enormemente el desarrollo de nuevas funciones para su plataforma, y usted obtiene nuevos ingresos al gravar las ventas de apps o las transacciones comerciales.

Al principio, puede optar por centrar toda su energía en la creación de sus propios componentes y no distraer a los empleados para construir una plataforma de desarrolladores externos con una red de asociaciones. Sin embargo, con el tiempo, para la mayoría de las organizaciones, la ExDP ofrece un medio esencial para escalar, y aporta una diversidad de ideas e innovación a la plataforma. Por supuesto, cualquier esfuerzo de ExDP requiere tiempo y recursos significativos, incluyendo propietarios dedicados a trabajar con los socios y gestionar el proceso.

La digitalización requiere un entusiasmo prolongado desde lo más alto de la organización.

La digitalización no se produce rápidamente. Prepárese para el largo plazo e identifique los parámetros de desempeño de la iniciativa. A continuación, revise y evalúe sus progresos. Desarrolle una hoja de ruta, delegue la propiedad y la responsabilidad de cada elemento y comuníquelo a toda la empresa y a las partes interesadas. Venda su plan y prepare a todos los implicados para un proyecto largo y costoso, pero necesario. Siga invirtiendo dinero, tiempo y esfuerzo para asegurarse de que su columna vertebral satisfaga sus necesidades cambiantes.