Gerente versus facilitador

La transformación de la estructura tradicional de las reuniones en sesiones de gestión del flujo del trabajo genera resultados definitivos. Los hilos conductores comunes de cada sesión son el uso de un facilitador que conduzca las reuniones y la norma para separar el contenido y el proceso. En ese contexto, el contenido se refiere al centro o propósito de la reunión. El proceso es la logística de la reunión: lugar, distribución de asientos, tono, grado de energía, y número y tipo de asistentes.

“El propósito fundamental de las reuniones es utilizar el capital humano colectivo de un grupo para que las cosas se hagan””.

La razón primordial de que las reuniones tradicionales sean improductivas es que la persona que las dirige suele ser el participante de más jerarquía, quien además participa en las discusiones; sin embargo, las reuniones son más eficaces cuando las conduce un miembro de menor jerarquía. La participación en las conversaciones sobre el contenido impide que el gerente dirija una reunión eficaz y productiva. Un alto gerente puede tener más experiencia y conocimientos, pero puede no saber cómo facilitar una sesión de gestión del flujo del trabajo e inhibir la contribución de los asistentes de menor jerarquía o impedir la colaboración debido a los cargos y la politiquería.

“En el caso de la mayoría de los ejecutivos, gerentes y supervisores, la reunión es la única herramienta de gestión del trabajo que han usado para obtener la colaboración””.

Los facilitadores conducen las sesiones de flujo del trabajo para asegurarse de que el grupo colabore, produzca y sea eficiente. Son imparciales y sólo asumen la responsabilidad del proceso, no del contenido. No participan en la discusión del contenido. Los facilitadores de la gestión del flujo del trabajo empiezan cada sesión pidiendo al grupo que se comprometa con tres preceptos:

• “El facilitador acepta la responsabilidad del proceso de la reunión”.
• “El grupo acepta la responsabilidad del contenido de la reunión”.
• “El facilitador y el grupo se comprometen a que el resultado de la sesión de flujo del trabajo sea sobresaliente”.

Las cuatro sesiones de flujo del trabajo

• El sistema de gestión del flujo del trabajo establece cuatro sesiones para abordar las cuestiones problemáticas:
  Sesión de gestión de cuestiones – Consiste en pasos definidos para identificar y dar prioridad a las principales cuestiones que los gerentes y empleados necesitan enfrentar.
• Sesión de innovación – Es una sesión para proponer decenas de maneras innovadoras de pensar en los problemas, encontrar nuevos caminos o generar ideas.
• Sesión de solución de problemas – En ella se establece un entorno que facilite el hallar soluciones específicas.
• Planeación en curso – Es una sesión para generar un plan de acción que los participantes registran en una base de datos para la planeación que permita una estrategia continua basada en las aportaciones, los datos y la retroalimentación.

 

La sesión de gestión de cuestiones

La sesión de gestión de las cuestiones es el punto de partida para todas las reuniones. Junto con sus equipos, los gerentes identifican las cuestiones que afectan a su capacidad para conducir la empresa, las cuestiones que requieren una solución, las tendencias y oportunidades que vale la pena desarrollar o los problemas que el equipo enfrenta. Una cuestión es cualquier cosa que ocurra, que debió haber ocurrido o que usted desea que ocurra porque es pertinente para su trabajo o esfera de responsabilidad. El sistema de gestión del flujo del trabajo se refiere a los asuntos urgentes como cuestiones críticas para indicar que requieren que se les tome en consideración de inmediato.

Las normas para conducir las sesiones de flujo del trabajo especifican que el grupo debe ser de unas 10 o 12 personas, aunque puede ser de hasta 20 o de sólo dos. Las sesiones pueden ser breves, de unos 20 minutos, o durar varias horas. Incluya una pausa de 10 minutos por cada hora de reunión. Los participantes pueden sentarse en una mesa de reuniones o como el facilitador considere apropiado. Los asistentes deben restringirse de usar teléfonos móviles y se necesita tener pluma y papel, así como tres atriles con hojas grandes y bloques de notas. Esas sesiones se desarrollan en un proceso de siete pasos:

• Disposición del trabajo preliminar – Inicie cada sesión con la descripción de la diferencia entre el contenido y el proceso. Explique que el facilitador no participará en las discusiones del contenido y obtenga el acuerdo de los participantes de que respetarán el proceso. Use uno de los cuadernos de notas grandes para registrar las lagunas de información, o sea, preguntas sin respuesta que surjan durante la sesión. La educación continua de un equipo es imperativa. Llene todas las lagunas de información para que los participantes estén al corriente.
• Identificación del propósito de la sesión – Obtenga el acuerdo de todos los participantes respecto a las razones de la reunión.
  Exposición de todas las cuestiones – Pida a los participantes que anoten todas las cuestiones que les ocurran en cinco minutos, sin discusión, sin limitarse a sus áreas de responsabilidad. Anótelas en un cuaderno; y liste dos por cada participante.
• Reduzca la lista de las cuestiones críticas – Pida a cada participante que identifique sus cinco cuestiones críticas de la lista. Compílelas en otra hoja de papel.
• Liste las 10 cuestiones críticas principales – Divida el grupo en equipos y deles cinco minutos para identificar – como grupo – sus 10 cuestiones críticas principales de las anteriores listas combinadas. Haga que un representante de cada grupo presente su lista con una explicación breve de cada cuestión. Clasifique cada cuestión en la lista combinada en orden de importancia hasta que el grupo reduzca la lista a las 10 cuestiones más críticas.
• Resuelva las cuestiones o déjelas para otra sesión – Determine cuáles cuestiones críticas pueden solucionarse inmediatamente. La solución requiere identificar los pasos siguientes, es decir, asignar responsabilidades y fijar un plazo. Si la cuestión es demasiado compleja para solucionarla de inmediato, decida si requiere una sesión de innovación o de solución de problemas. Programe las sesiones de seguimiento.
• Anote el plan de acción – Registre las conclusiones, soluciones y acuerdos del grupo en un plan de acción, documento que incluye cuatro columnas: tarea/pasos siguientes, responsable, vencimiento e informe.

En una junta de dos personas, siga un patrón similar: una actúa como facilitador y la otra analiza el contenido, cambiando funciones a media reunión. También puede hacerlo sólo para concentrar su pensamiento entre las sesiones de gestión del flujo del trabajo: actúe como facilitador y participante, siguiendo los pasos de las sesiones de gestión de cuestiones, innovación y solución de problemas.

La sesión de innovación

Esta sesión estimula la creatividad para generar soluciones o productos nuevos, actualizar los sistemas y procesos, mejorar la comunicación, organizar estrategias o concebir la promoción y mercadotecnia de las ideas. Inicie cada sesión con los cinco primeros pasos de toda sesión de flujo del trabajo. Prepare tres atriles por separado para las sesiones de innovación y solución de problemas.

“Cuando, finalmente, planteamos la pregunta apropiada, ya tenemos la solución al problema o, al menos, vamos en la dirección adecuada””.

La sesión de innovación se desarrolla en cuatro etapas. En este caso, una sesión dedicada a generar ideas de nuevos productos sirve como ejemplo:

• Ideación – Pida a cada asistente que anote tantas ideas sobre productos como le sea posible en tres minutos. No permita la discusión. Anote dos ideas a la vez de cada participante hasta que tenga varias decenas en el atril. Repita el ejercicio hasta que el grupo agote sus ideas.
• Generación – Precise los métodos para que las ideas funcionen y expláyese sobre las ideas para convertirlas en conceptos. No explique por qué una sugerencia podría no funcionar. Subdivida el grupo y pida a cada equipo que elija 10 ideas de la lista y las desarrolle en conceptos viables. Después de 15 minutos, reúna al grupo y haga que cada equipo presente sus 10 conceptos. Impida todo comentario negativo.
• Evaluación – Pida a los participantes que reduzcan la lista de ideas a las que tengan más potencial. Evalúe cada concepto independientemente. El facilitador debe hacer muchas preguntas: ¿Está completamente desarrollada la idea? ¿En qué consiste su viabilidad? ¿Vale la pena invertir más tiempo en ella? Pida a cada participante que clasifique los conceptos restantes hasta que tenga una lista de las 10 o 20 principales.
• Plan de acción – Termine cada sesión con la elaboración de un plan de acción para seguir adelante.

La sesión de solución de problemas

Esta sesión se centra en la solución de problemas mediante el trabajo en tres etapas: puntos de entrada, apalancamiento y cuestiones. Primero, identifique los puntos de entrada que definan la naturaleza exacta de la cuestión o el problema. Segundo, discuta el apalancamiento para aclarar el problema y encontrar el punto de acceso para empezar a elaborar su resolución. Tercero, haga preguntas para trazar una senda hacia la solución. Las cuestiones tienen un cociente de capacidad de apalancamiento, es decir, las cuestiones bien abordadas llevan a soluciones exactas y oportunas.

“Pese a que el número y complejidad de las cuestiones que requieren solución se aceleran, los resultados poco satisfactorios de las reuniones siguen siendo el pan de cada día””.

Como en la sesión de innovación, los dos primeros pasos de una sesión de solución de problemas son la ideación y la generación. Después de que el grupo aísle las especificidades del problema, formule el problema: pida a los participantes que aborden el problema de tantas maneras como puedan en cinco minutos. Use el ejercicio “qué pasaría si” para ofrecer soluciones; por ejemplo: ¿Qué pasaría si la comunicación en y entre los departamentos se aligerara?; o ¿Qué pasaría si los gerentes y ejecutivos validaran y empoderaran a otros?. Eso ayuda al grupo a encontrar las raíces del problema.

“Un facilitador crea un campo de juego imparcial, donde se alienta las aportaciones de todos y se les otorga la misma consideración””.

En el paso cuatro, pida a cada grupo que ofrezca tres soluciones para anotarlas en el atril y que todos las vean. Si se está de acuerdo en que una de las soluciones resuelve el problema, proceda con el plan de acción. Si no llegan a un acuerdo, pregunte a los participantes: ¿Qué pregunta necesitamos plantearnos en este momento?. Anote la respuesta de cada quien y pídale que anote una mejor pregunta. El facilitador debe repetir este ejercicio tantas veces como considere necesario. Cuando el grupo se ponga de acuerdo sobre la mejor solución, proceda con el plan de acción.

La planeación en curso

Las reuniones anuales de planeación estratégica son obsoletas. El proceso de planeación necesita ser oportuno, corriente y fluido. La gerencia debe responder a la información nueva y reaccionar a los cambios del mercado. Tres fuerzas interconectadas cultivan el desarrollo efectivo de estrategias:

• Prácticas de colaboración innovadora – Registre en una base de datos global los planes de acción que generen las sesiones de gestión del flujo del trabajo. Nombre un coordinador de planeación para que supervise la base de datos.
• Una base de datos sólida para la planeación – Una base de datos que sea exhaustiva y esté al día ayuda a calcular la productividad, evaluar las comunicaciones, analizar la efectividad del flujo del trabajo e identificar los retos y oportunidades.
• Planeadores del flujo del trabajo personal – Los gerentes los usan para priorizar sus responsabilidades y ser preventivos, y reemplaza a la ineficaz lista de control.

“Quizá le ayude tener en mente que las personas siempre están dispuestas a decirle por qué una idea no va a funcionar (a menudo sin que les pregunten); estamos rodeados de expertos en por qué las cosas no funcionan””.

La planeación del flujo del trabajo personal permite que los gerentes consideren sus metas, estrategias, impedimentos y lagunas de información. El sistema les permite analizar si sus planes de acción muestran la inversión de capital humano y de otro tipo de tal manera que optimice la viabilidad de sus proyectos. Al aplicar sus soluciones, deben responder a la pregunta: ¿Hice lo mejor que pude y todo lo éticamente posible para asegurar el éxito?.