Decidir formar un equipo no es una decisión fácil ni ligera. Esto es aún más relevante en la era digital, donde el gran desafío de las compañías es conformar equipos capaces de concretas las estrategias digitales.  No todas las iniciativas requieren de un equipo para concretarse, sin embargo, una vez que se tiene la certeza de que solo en grupo se podrán conseguir resultados, es indispensable considerar tres etapas que garanticen que se tratará de un trabajo colectivo exitoso, es decir, de un “equipo ganador”:

• “Primera etapa: crea la infraestructura de tu equipo” – Todos los equipos son distintos; por ello, cada uno requiere de una infraestructura particular. Tal como los cimientos de una casa, un equipo debe tener bases sólidas que establezcan cuáles serán sus funciones, herramientas, insumos, necesidades, metas, tiempos y normas. Conformar un equipo es una labor que lleva mucho tiempo y conversaciones que podrían parecer innecesarias, pero que son indispensables si se quiere un grupo de trabajo sólido, responsable, comprometido, eficiente y amigable.
• “Segunda etapa: gestiona tu equipo” – El arte de dirigir un equipo requiere dedicar su atención plena a ello; tiene mucho que ver con reconocer lo que se ha hecho bien y a tiempo, y atender las fallas para generar mejoras continuas. Tomar en cuenta todo lo bueno es tan importante como conciliar y nombrar lo malo. Hallar el equilibrio no es fácil para quien gestiona equipos, pues encontrar la manera de resolver conflictos, montar evaluaciones de desempeño, asegurarse de realizar reuniones prácticas y mantener la cohesión son labores que implican tiempo, pero entre más profundas se hagan, será mejor.
• “Tercera etapa: cierra el equipo” – La motivación es primordial para concluir un proyecto. Si existe la motivación suficiente, esos complejos pasos del final de una etapa serán menos complicados o frustrantes. Un líder debe saber mantener motivado a su equipo y mantenerse motivado a sí mismo. Hacer un cierre en donde se analicen las fallas y los aciertos, y en donde cada quien hable de su experiencia, ayudará a capitalizar los aprendizajes para siguientes proyectos.

Al momento de crear un equipo, hay que tomar en cuenta que la diversidad de sus integrantes es crucial.

La diversidad es fundamental al momento de conformar un equipo, pues está directamente vinculada con la capacidad y el éxito para resolver problemas. Imagine que tiene el problema de la devolución constante de un producto por parte de los clientes. Si usted discute esto con seis ingenieros, los seis ingenieros le dirán que puede tratarse de un error en la línea de producción o en el diseño del producto mismo. En cambio, si discute la falla con un equipo multidisciplinario en donde haya ingenieros, personal de atención al cliente y expertos en mercadotecnia, se mejorará el análisis y la identificación del problema, y ello generará mejores opciones para intervenir.

Al elegir quiénes conformarán un equipo, será necesario tener claros los aportes que se necesitarán de cada individuo para el proyecto: habilidades prácticas, suficiente conocimiento del sector, capacidades tecnológicas, interés para investigar temas relevantes, búsqueda y análisis de datos, así como habilidades de expresión escrita y oral.

Además de considerar estas prioridades personales, es necesario identificar a aquellos miembros que se destacan por su facilidad para fluir en las reuniones, alcanzar consensos, comentar asertivamente, comunicar en grupo, resolver conflictos, negociar condiciones, motivar a los compañeros, aplicar inteligencia emocional, influir en las decisiones y tener buenas relaciones con otros miembros clave de la empresa o de fuera de ella.

“Si todos en el grupo son ‘martillos’, todos los problemas parecerán clavos y la solución será (…) clavarlos. ”

Tener normas de conducta para trabajar en equipo evita los malos entendidos y mejora el uso del tiempo.

Todos los equipos necesitan reglas y normas de conducta para conducirse y realizar su trabajo. Al tener equipos heterogéneos, las normas también deben serlo, es decir, deben estar construidas y consensuadas por todos los integrantes de un equipo. No todas las reglas de un equipo se imponen de manera jerárquica o autoritaria. Un buen ejercicio de equipo es convocar a una reunión específica para establecer cuáles serán las normas de conducta y las reglas a las que se ceñirán todos los integrantes. Estas reglas deben incluir como base importante cuál es la imagen del equipo que se quiere dar al exterior.

Existen algunas preguntas detonadoras para que los integrantes del equipo puedan pensar con más claridad sobre cuáles son las reglas que se necesitan, por ejemplo, ¿cómo le gustaría llevar a cabo cierta tarea? De ese ejercicio, los miembros del equipo deben establecer al menos 10 normas básicas que rijan sus comportamientos, desde los que tienen que ver con la producción y los tiempos de entrega, hasta los que tienen que ver con la convivencia, el trato y los horarios. No hay reglas inútiles si todos se han tomado la molestia de pensarlas, proponerlas, discutirlas y votarlas.

Luego de estas reuniones, los equipos de grandes organizaciones han consensuado reglas como los siguientes ejemplos: en lugar de evitar problemas o esperar a que desaparezcan por sí solos, hay que sacarlos a relucir a la primera oportunidad. Si la respuesta a alguna petición fuera negativa, hay que aclarar siempre las razones por las cuales se rechaza. Si es necesario tener alguna herramienta o insumo que mejore el trabajo, hay que pedirlo. Arriesgarse en la toma de decisiones está permitido, pero hay que avisar a las personas clave para identificar posibles consecuencias no previstas.

Firmar un contrato de equipo aumentará el compromiso de cada integrante con sus propias metas y con las metas del proyecto.

Una vez conformado el equipo, asentadas las normas, los productos y las metas, hay que dar el paso crucial hacia el comienzo del trabajo. Pasar de la planeación a la operación puede simbolizar un reto para cada integrante, ya que quizá habrá dudas o sentimientos sobre cómo pasar a la acción. En estos casos, resulta muy útil firmar un “contrato de equipo” en el que se establezcan por escrito los siguientes criterios: cuáles son los objetivos del proyecto y los objetivos de cada integrante; las tareas y los procesos de cada integrante; quién hará qué y cómo se asignarán las responsabilidades; las normas de conducta; cómo se ayudará a desarrollar buenas actitudes y buenas relaciones interpersonales.

“La mayoría de la gente actúa con buena intención, creyendo que contribuye a los objetivos del equipo y que se comporta de acuerdo con las normas. Y, a pesar de ello, puede haber conflicto” (…)

A muchos podría parecerles que todas las reuniones de consolidación del equipo y los documentos que establecen las bases para comenzar el trabajo son una pérdida de tiempo. En realidad, representan una sólida ventaja que pronto se verá reflejada en la productividad y en la buena disposición de los integrantes para realizar sus tareas atendiendo contratiempos de manera asertiva.

Un buen líder sabe tomar decisiones óptimas para el equipo, en equipo.

“Conclusión: recurre al consenso solo cuando la decisión vaya a afectar a todos los miembros del equipo”.

Existen algunas estrategias para tomar decisiones que hagan frente en esos momentos en los que no todo salía como se esperaba:

• Lo bueno es mejor que lo correcto – Es muy común que las personas se desgasten demasiado buscando una respuesta correcta para un problema determinado. La realidad es que no existe un solo camino correcto que tenga que encontrarse a como dé lugar. Aprender a discutir en grupo cuál sería una decisión adecuada en vez de una decisión ideal y perfecta ahorrará tiempo, esfuerzo, frustraciones y hasta dinero. Hacer un buen análisis de los datos y escuchar a la intuición es una buena combinación.
• Consensuarlo todo no siempre es posible – El consenso también es algo que puede tornarse inalcanzable y eso no necesariamente debe indicar un problema. No hay que olvidar que se formó un equipo con la intención de la diversidad e intentar uniformar criterios podría representar una gran pérdida de tiempo y recursos, así como de buenas relaciones laborales. Hay que tomar en cuenta que hay decisiones que pueden tomarse de forma unilateral o con ciertos miembros del equipo según su experiencia, su manejo de datos, herramientas o su capacidad creativa. En estos casos habrá que asumir el impacto de la decisión y los costos en términos de aceptación e implementación.
• Saber llevar a los expertos – Si en la diversidad del equipo se ha contemplado integrar a expertos, ¿cómo optimizar su conocimiento y su experiencia? Si los expertos del equipo prefieren no participar para no destacarse o para que no se les responsabilice de las tomas de decisiones, hay que instarles a emitir sus opiniones sin miedo. Por el contrario, si los expertos interfieren demasiado, puede ser que acaparen la toma de decisiones e intimiden al resto del equipo. El líder del equipo debe saber llevar a los expertos para sacar jugo a sus conocimientos sin olvidarse de que todos los miembros del equipo son valiosos y pueden aportar mucho.
• La discrepancia ayuda – Cuando hay que tomar decisiones existen dos componentes: el de tareas, que implica evaluar datos e información, y el personal, que implica mantener las relaciones. Cuando la discrepancia surge desde lo personal, empieza lo nocivo. Cuestionar las posturas y opiniones de los demás es algo válido si se hace de la manera acertada y para para ello existen las normas de conducta. Una discrepancia constructiva y bien llevada favorece la creatividad, enciende la energía y vitalidad del equipo, genera mejores relaciones y refuerza la autoestima del grupo

 

“Este último punto es crucial: no te olvides de reconocer los fallos, es incluso más importante que celebrar los éxitos”.

El reconocimiento es indispensable para todos.

Aprenda a ver las interacciones y relaciones entre los miembros de su equipo con la lógica de las transacciones bancarias: cada vez que se haga una crítica (aunque lleve buenas intenciones) o se pidan cuentas a un integrante, será como sacar dinero de la cuenta. En cambio, cada que se aliente o reconozca el trabajo de alguien, se estará abonando o invirtiendo en la cuenta.

Es importante que el líder trate a cada miembro del equipo de forma personal para conocer detalles de su vida, sus gustos e intereses. Preguntarle a las personas acerca de lo que les importa e interesa es un detalle fundamental para sostener las relaciones sociales armónicas. Los reconocimientos personales son invaluables para los equipos. Un elogio en privado, una carta de reconocimiento, y dar oportunidades de crecimiento y de aprendizaje a través de cursos, serán acciones valiosas que fortalecerán los lazos que fomentan el sentido de equipo.

Los reconocimientos en público también son necesarios. Reconocer el trabajo del equipo o el individual frente a otras personas, así como darles crédito a la redacción de informes, la elaboración de documentos, gráficos y datos, e incluso hablar de los logros del equipo con otras personas de la organización, es fundamental para mantener las buenas relaciones y la motivación de los integrantes.

Las evaluaciones del equipo no solo son calificaciones; también constituyen frenos ante los posibles problemas futuros.

Existe una amplia posibilidad de volver a formar equipo con las mismas personas en proyectos futuros, así que las evaluaciones no solo tienen que ver con cuestiones de éxito o fracaso de tareas sino con la prevención de que vuelvan a ocurrir de la misma manera en nuevos trabajos.

Existen distintos mecanismos o herramientas de evaluación que ayudan a determinar qué tan bueno fue el cumplimiento de objetivos en términos de resultados, uso de recursos y presupuestos, entregas a tiempo, así como cuáles fueron los aprendizajes más significativos.

Algunas preguntas básicas para la evaluación del equipo son: ¿se han ejercido las normas y respetado los procesos? ¿Se han alcanzado los objetivos planteados? ¿Cuáles fueron los factores asociados al éxito? ¿Cuáles fueron los factores asociados a los problemas? ¿Qué fue lo que mejor se hizo? ¿Cuáles son las prácticas más rescatables para mantenerlas a futuro? ¿Qué se hizo mal? ¿Qué cambios son necesarios?

Un buen cierre de equipo vale tanto como un buen comienzo.

Quizás todo ya terminó. El proyecto salió adelante y las metas se cumplieron, aunque no sin problemas o conflictos que han quedado en el pasado. Quizá todo el mundo está cansado y con ese alivio que da la entrega del último informe. Pero, ¿todo debe acabar así como si nada? ¿Cada quien se va de vuelta a sus actividades normales? La respuesta es no. Un evento de cierre será de mucha utilidad en la gestión. No se trata de hacer un cierre intrascendente, se trata de hacer un cierre memorable que anuncie el fin de las actividades. Algunas sugerencias son las siguientes:

• Crear una entrega de premios o recompensas para las aportaciones de cada miembro del equipo.
• Enviar mensajes a los jefes del equipo para destacar la labor, el talento y las habilidades demostradas.
• Invitar al equipo directivo a la última reunión para que expresen gratitud y expliquen cuáles han sido las ventajas del trabajo realizado para la compañía.
• Hablar en grupo acerca de las tareas y resultados que mejor los han hecho sentir.
• Hablar de las fallas y las mejoras posibles para futuras ocasiones.

Es así como la gestión de equipos culmina de manera asertiva y coherente con las metas alcanzadas. Un buen cierre también es un preámbulo para futuros comienzos en los que un nuevo equipo surja nuevamente.