La mejor manera de transformar una organización es comenzar con una visión clara y una comprensión profunda de las personas que trabajan dentro de ella. Los líderes que tienen un propósito claro, que pueden cambiar de dar órdenes a ser mentores, que abogan por el crecimiento personal y la libertad, permitirán a sus empleados florecer y ofrecer grandes servicios. La verdadera transformación viene de un mejor liderazgo.

Aprender nuevos comportamientos de liderazgo es difícil. Aquí hay una lista de cosas que los líderes pueden hacer para crear un marco de arriba hacia abajo para el cambio y permitir la transformación de abajo hacia arriba.

Dar a los equipos problemas para resolver, no soluciones para implementar

Muchos altos ejecutivos han subido la escalera corporativa teniendo grandes ideas y haciendo que otros las ejecuten. Pero la lealtad de los empleados ahora viene de sentirse confiado. Una gran parte de mostrar confianza es llegar a las preguntas correctas y permitir que otros en la organización encuentren las soluciones correctas. Esto también da a los equipos más responsabilidad por los resultados, no importa cuán buenos o malos sean. La satisfacción en el lugar de trabajo en estos días no solo proviene de obtener incentivos monetarios de un trabajo bien ejecutado. Los buenos trabajadores obtendrán satisfacción al participar activamente en la solución de problemas.

Tener una visión a largo plazo, pero trabajar por objetivos a corto plazo

Ciertamente es fácil llegar a los KPI tradicionales, como el aumento de las ventas o menos quejas de los clientes. Pero estos no siempre reflejan la forma en que quieres que se comporten los equipos, o los objetivos que quieres que logren. ¿Qué pasa si dejas de intentar idear KPI y estableces objetivos humanos para tu organización? ¿Qué pasa si identificas los objetivos de tu cliente y los estableces como propios? ¿Cómo cambiaría eso la forma en que trabajan sus colaboradores? Fomente la prestación de servicios que resuelvan problemas, en lugar de vender productos que aumenten sus ingresos. Las ventas son solo el resultado de una serie de otras buenas prácticas. Hacer que su objetivo operativo de “transformar toda la organización” sea casi imposible de lograr. De hecho, al igual que “ser ágil”, “transformar” nunca debe ser un objetivo. Si se logra, ¿cómo sabría que es mejor que lo que tiene hoy? Así que intenta establecer objetivos pequeños y tangibles centrados en el usuario que sepas que permitirán a los equipos trabajar para un propósito. Y esos objetivos deben estar directamente relacionados con la solución de los dolores del usuario.

Tenga una propuesta de valor clara para sus empleados

El tiempo es la moneda de cambio más valiosa de todos. Si realmente te preocupas por tus usuarios finales, se nota. Si realmente te preocupas por tus empleados, se muestra aún más. Si tiene personas trabajando solo para ventas, nunca tendrán un sentido de propósito que genere lealtad a su organización. Rápidamente pasarán al siguiente trabajo que les paga más por su tiempo.

No invierta en espacios de oficina elegantes solo porque se vean bien en una fotografía. Trata de entender realmente lo que significa un buen equilibrio entre el trabajo y la vida privada para las personas. Invertir en espacios que ayuden a los equipos a hacer las cosas: los espacios de planta abierta reducen la fricción para la comunicación, pero asegúrese de que también haya espacios para la concentración tranquila. Relaje el código de vestimenta y el horario de oficina. Lo que importa es el resultado, no lo que la gente usa en la oficina o cuántas horas pasa dentro de ella.

Crear el tipo correcto de incentivos para que todos en la organización tengan la misma oportunidad de brillar

Asegúrese de que todos los que contrate tengan una trayectoria profesional que tenga sentido para ellos. No todos los diseñadores y desarrolladores quieren convertirse en gerentes de negocios. Permitir que las personas con habilidades técnicas increíbles las desarrollen más y libremente. Si solo tienes gerentes intermedios que le dicen a la gente qué hacer, pero no mentores que muestran a la gente cómo hacerlos, terminarás teniendo personas subestimadas y brillantes que no ven un futuro en tu organización.

Promover el enfoque en el usuario, no solo la agilidad

Ser “ágil” no siempre significa estar “centrado en el usuario”. Asegúrese de que su organización sepa la diferencia. Los entrenadores ágiles abogarán por mejores estructuras de equipo, habilidades de equilibrio, más canales de comunicación e incluso por una mejor tecnología, pero esto no significa necesariamente estar centrados en el usuario. Tener un equipo de experiencia de usuario tampoco te hace automáticamente centrado en el usuario. Tener un enfoque centrado en el usuario significa usar datos de comportamiento del usuario para tomar decisiones. Significa ser capaz de pilotar y descartar ideas tan rápido como se te ocurran. Las necesidades de las personas cambian tan rápido como cambia la tecnología; ser ágil debe ser la forma en que ofrece servicios centrados en el usuario, pero no debe ser su objetivo principal.

Pase más tiempo con personas que son diferentes a usted, en lugar de con personas que están en su mismo nivel en la jerarquía

Pase más tiempo con personas en la organización que son diferentes a usted y déles la oportunidad de conocerlo a un nivel más personal y accesible. Si los líderes simplemente siguen teniendo reuniones y pasando el rato con otros líderes, será difícil para ellos entender realmente las necesidades reales de los equipos de entrega.

Contratar para habilidades blandas y humildad, no para habilidades duras y conocimiento de palabras técnicas. Contrate a personas con las que le gustaría que sus hijos pasaran el rato, no a aquellas con las que le gustaría salir de fiesta. No saltes a contratar a aquellos que dicen más de 2 palabras técnicas que no entiendes en una entrevista: lo más probable es que estén tratando de impresionarte, pero si no son lo suficientemente humildes como para traer su verdadero ser a la entrevista, no serán lo suficientemente humildes como para aceptar sus errores y recuperarse de ellos mientras están en el trabajo. Eso podría resultar costoso para su organización.

Abogar por la cooperación, no por la competencia

No recompense a las personas únicamente por sus resultados, sino también por cómo los han logrado. Permitir el reconocimiento de aquellos que cooperan, que se dejan cometer errores, aprenden, se recuperan y mejoran, y aquellos que han encontrado una manera de motivar a otros a trabajar con ellos para un objetivo o propósito compartido. Reconocer a aquellos que han aprendido o dominado una habilidad para compartirla con otros y han adquirido otras nuevas para complementar a sus equipos.