La transformación corporativa y el papel del director ejecutivo

Una gran compañía debe mantenerse en un continuo estado de trasformación, evolucionar a través del tiempo, las tecnologías y los mercados. Sin embargo, mantener esta transformación corporativa activa requiere de liderazgo estratégico.

Se reconocen tres tareas estratégicas:
1) Identificar el mercado en el que la compañía va a competir y definir la estrategia requerida
2) Asegurarse de que este posicionamiento está en línea con la competencia distintiva de la compañía
3) Asegurarse de que su ejecución esté en línea con su estrategia.

Cuatro elementos clave de la capacidad estratégica de liderazgo:
1) Esbozar claramente una estrategia corporativa global y vertical al tiempo que le permite a los expertos en los estratos inferiores proponer iniciativas.
2) Alinear la estrategia con la cultura corporativa.
3) Asignar recursos a los diferentes departamentos para la búsqueda de oportunidades en segmentos del mercado actuales y mantener la “evolutividad”, que incluye encontrar oportunidades en nuevos segmentos.
4) Cultivar una relación productiva con el Directorio.

Y además HP define una estrategia exitosa como aquella que cumple con lo siguiente:
1) Continuamente ofrecer innovaciones que los clientes valoren;
2) Reducir la competencia interna y favorecer la competencia con empresas competidoras, y
3) Encontrar nuevos campos en los que HP pueda aplicar su competencia e innovación

A continuación se realiza una comparación en cuatro áreas de los CEOs de Hewlett Packard (resultados financieros, implementación de tareas estratégicas, desarrollo de la capacidad estratégica y el cumplimiento de los principios de Packard).

1. CEO Dave Packard (1939-1969) y CEO Bill Hewlett (1969-1979)

En cuanto a resultados financieros ambos CEOs obtuvieron alzas significantes en las acciones de HP. Con relación a la implementación de tareas estratégicas desarrollaron competencias para adoptar nuevas tecnologías. En el desarrollo de la capacidad estratégica Hewlett y Packard integraron el liderazgo de abajo hacia arriba con una supervisión de arriba hacia abajo, creando así una cultura empresarial innovadora. Por último se instauraron los principios de Packard.

2. CEO John Young (1978-1992)

En cuanto a resultados financieros el valor de mercado de HP aumentó y logró un retorno a la inversión del 13,9% para los inversionistas. Con relación a la implementación de tareas estratégicas Young trazó una estrategia unificada para construir el negocio de las computadoras y para el reclutamiento de talento para desarrollar ese mercado. En el desarrollo de la capacidad estratégica, impuso un liderazgo de arriba abajo en el área de computadoras. Bajo la insistencia de Packard, Young reinstituyó el enfoque tradicional de HP. Por último, para cumplir con los principios de Packard, Young encontró nuevas áreas en donde competir. Luchó por minimizar la competencia interna.

3.CEO Lew Platt (1992-1999)

En cuanto a resultados finanacieros la compañía aumentó considerablemente su valor de mercado. Con relación a la implementación de tareas estratégicas Platt permitió que un enfoque de abajo-arriba floreciera sin una estrategia global vertical de arriba-abajo. En el desarrollo de la capacidad estratégica su falta de una estrategia guía lastimó la evolutilidad de la empresa. Por último falló en cumplir con los principios de Packard, redujo la innovación de HP y falló en detener la competencia interna.

4. CEO Carly Fiorina (1999-2005)

En cuanto resultados financieros HP perdió valor de mercado. Con relación a la implementación de tareas estratégicas definió una estrategia para la compañía, pero no logró aplicarla. En el desarrollo de la capacidad estratégica Fiorina reintegró las estrategias arriba-abajo y abajo-arriba, pero nunca inspiró a la organización.Por último no cumplió con los principios de Packard, no fomentó la innovación, no pudo resolver la competencia al interior y no llevó a HP a nuevos campos.

5. CEO Mark Hurd (2005-2010)

En cuanto resultados financieros HP recuperó valor de mercado. Con relación a la implementación de tareas estratégicas Hurd gestionó con eficacia para el desempeño a corto plazo, pero no a largo plazo. En el desarrollo de la capacidad estratégica puso demasiado énfasis en un enfoque estratégico de arriba-abajo, acalló a quien disintiera y provocó la renuncia de empleados talentosos. Por último logró medianamente cumplir con los principios de Packard, Hurd ayudó a HP en su valoración y retorno, y detuvo la competencia interna, pero no tuvo éxito en áreas orientadas al cliente.

6. CEO Léo Apotheker (2010-2011)

En cuanto a resultados financieros, bajó la valoración de mercado. Con respecto a la implementación de tareas estratégicas, sus acciones mermaron la confianza de los consumidores en HP como fabricante de dispositivos móviles, molestó a los inversionistas y aumentó la deuda de la compañía.

7. CEO Meg Whitman (desde 2011)

Decide dividir la commpañía en Hewlett Packard Enterprise, la cual se concentraría en iniciativas de tecnología y mercados, mientras que HP Inc. lo haría en tecnología enfocada en el consumidor.
En cuanto a resultados financieros, subieron las acciones luego de la división. Con relación a la estrategia utilizada, Whitman introdujo estrategias para diferenciar las estrategias de HP Enterprise. En el desarrollo de la capacidad estratégica, fortaleció e integró liderazgos de arriba-abajo y abajo-arriba y mejoró la moral. Por último luego de la división si logra cultivar el espiritú innovador de Hewlett Packard.