Area de TI, el camino desde el Soporte al Business Driven

En la publicación anterior  contextualizamos los Mapas de Capacidades y Dominos de Negocio, su importancia para generar el alineamiento entre TI y el Negocio, ahora discutiremos cómo evaluar e implementar las capacidades de negocio.

 

Ya cuenta con una primera versión del mapa de Capacidades de Negocio, y es tiempo de evaluarlas

Desafía tus propias evaluaciones

¿Ha calificado todo como producto o adaptado al mercado? Eso debería activar algunas campanas de advertencia: Básicamente, esto dice que no hay nada que hagas mejor que nadie. Si estás en un entorno competitivo, eso es un problema.

¿Ha calificado todo como competitivo en el mercado o disruptivo? Entonces probablemente estés sufriendo un exceso de ambición. Corre el riesgo de malgastar recursos valiosos en capacidades que no moverán la aguja en el rendimiento del negocio.

Incluso las empresas más innovadoras suelen centrar su innovación en un frente estrecho. Sea honesto sobre lo que hace que su organización se destaque, aunque eso puede significar pisar unos cuantos dedos (todos quieren creer que su función es central para el negocio).

la prueba final es: si le mostraras este mapa a tu CEO, ¿estaría de acuerdo?

¿Cómo se implementan las capacidades de mi negocio?

Hasta ahora debemos dejar claro  que las capacidades comerciales representan el qué pero no el cómo se implementan. Pero la forma en que se implementan las capacidades  de negocio es a través de personas, procesos, tecnología e información. Una vez que hayamos calificado nuestras capacidades por diferenciación, debemos comprender nuestra capacidad real para cada una.

El primer paso es obtener una visión consolidada de las personas y los sistemas que realizan esas capacidades. Esto significa conectar esas capacidades comerciales a las aplicaciones y departamentos que las realizan. Al hacer esto, descubriremos que muchas capacidades se asignan limpiamente a esas aplicaciones o unidades organizativas.

Por ejemplo, su departamento de finanzas lleva a cabo capacidades financieras, el departamento de marketing ejecuta campañas y la aplicación de ventas procesa las ventas. Pero no dejes que eso te haga complaciente, también encontrará que hay capacidades que no se asignan tan claramente a estas categorías de departamento o sistema, Por ejemplo, ¿a quién pertenece el registro maestro de clientes Marketing? ¿Ventas? Operaciones? Todas las anteriores? ¿O quién analiza las cifras de ventas? Ventas, ciertamente, pero el marketing probablemente también, al igual que las finanzas. Y cuando las ventas se realizan a través de un canal asociado, puede haber otro conjunto de cifras.

Una vez que vea cómo se fragmentan las capacidades en sus departamentos y aplicaciones, es fácil detectar las desuniones en su organización. Encontrará muchos “puntos críticos” en los que las responsabilidades de la organización o los ámbitos del sistema no están tan delimitados como podría desear. Cada uno de los puntos de acceso es una oportunidad para optimizar.

Medición de costos y complejidad

Si bien la asignación de sus departamentos y aplicaciones a su capacidad de esta manera es perspicaz, aún es fácil perder oportunidades. Aquí es donde debemos convertir nuestras asignaciones en métricas; Los dos más poderosos son Costo y Complejidad.

Las capacidades (que son conceptos abstractos) no conllevan costos directamente: son las cosas que dan cuenta de esas capacidades, departamentos y sistemas que lo hacen. Podemos usar estas relaciones para crear una visión combinada de los costos operativos tanto en el negocio como en la TI.  Mediante el uso de algoritmos, podemos asignar y agregar los costos de departamento y aplicaciones a nuestras capacidades comerciales en una sola vista combinada. Pero calcular el costo de cada capacidad por sí solo aún puede no ser procesable. Ciertamente, podemos buscar áreas de alto o bajo costo, pero esto nos dice poco sobre las oportunidades. También debemos comprender cuán eficientemente se implementan esas capacidades. Aquí es donde entra en juego nuestra segunda métrica, la complejidad.

La complejidad es una medida de eficiencia cruda pero efectiva. Cuenta cuántas cosas, departamentos o aplicaciones, implementan cada capacidad. Es una forma rápida de ver si tiene dos departamentos que duplican procesos o información, o dos aplicaciones que realizan la misma función.

Combina una visión de costo y complejidad y comienzas a contar una historia convincente

Un gráfico de burbujas mostrará rápidamente cuáles de las capacidades de su negocio son de alto costo y / o alta complejidad: estas deben ser las principales de su lista como candidatos de racionalización. Por otro lado, el alto costo pero la baja complejidad significa que tiene algunas cosas costosas, por ejemplo, un gran departamento de ventas o una sola aplicación ERP costosa. Y bajo costo, alta complejidad significa que si bien puede tener muchos departamentos o sistemas de TI que hacen lo mismo, que puede no ser financieramente material. Podría gastar más dinero intentando simplificar de lo que ahorraría.

Por supuesto, la complejidad del sistema y la organización tiene muchas implicaciones más allá de lo puramente financiero. El riesgo y la agilidad empresarial son solo dos. Con el tiempo, querrá poner otras lentes en su modelo de capacidad empresarial.

Pero al comenzar a usar su modelo de capacidad comercial para contar historias sobre el desempeño comercial, el costo es un excelente lugar para comenzar.

 

¿Cuál es la madurez de mis capacidades comerciales?

Comprender cómo se implementan las capacidades es el primer paso para responder una pregunta más importante: ¿qué tan bien se implementan? Responder eso significa hacer un juicio cualitativo sobre los activos que acabamos de asignar a nuestras capacidades. ¿Cuál es la calidad de mis sistemas de TI? ¿Tengo las habilidades que necesito? ¿Mis departamentos cuentan con los recursos adecuados?

Como antes, debe hacerlo sabiendo que hay un costo para la excelencia y que los recursos son limitados. Obtener una puntuación perfecta en todos los ámbitos no es práctico ni (probablemente) deseable. Entonces, la pregunta que estamos tratando de responder aquí es “¿dónde invierto para obtener el mayor impacto?”.

Con eso en mente, ahora trabaje a través de su modelo anotando cada capacidad en la siguiente escala

Sin capacidad

Esto significa que su organización no tiene sistemas, procesos o habilidades para realizar esta capacidad. Eso no es algo malo automáticamente: si se está mudando a una nueva área, entonces todo lo que significa es que necesita aumentar sus recursos en este espacio Si usa esto junto con la calificación de diferenciación del mercado, debería darle una buena idea de cuál debería ser su estrategia de adquisición (por ejemplo, comprar versus construir). Ya sea de hecho, el hecho de que esté en su mapa de capacidades significa que es algo que su organización quiere poder hacer.

Capacidad limitada

Su organización tiene sistemas de proceso o habilidades para realizar esta capacidad, pero son inmaduros o difíciles de reproducir. Este suele ser el caso cuando la capacidad es muy inmadura: por ejemplo, es posible que haya ejecutado una prueba de concepto para un nuevo producto o servicio, pero los procesos son ad-hoc y el conocimiento se encuentra principalmente en la cabeza de unos pocos expertos. Por el contrario, puede ser una capacidad establecida desde hace mucho tiempo cuya madurez ha disminuido, ya sea por pérdida de recursos o por falta de inversión.

Capacidad de desarrollo

Aquí su organización tiene procesos o habilidades estables o reproducibles para realizar esta capacidad, aunque todavía no son eficientes. Sin embargo, son repetibles, por lo que su capacidad para dirigir esta parte de su organización en un “estado estable” no está en duda. Tenga en cuenta que esto puede estar bien, una vez más, si esta no es una capacidad con la que elige competir. Tener la capacidad de realizarlo de manera confiable puede ser todo lo que necesita; pero si es una capacidad de diferenciación, entonces hay trabajo por hacer.

Capacidad madura

Su organización tiene procesos, sistemas o habilidades estables o reproducibles y gestionados por el rendimiento para realizar esta capacidad. En este caso, la capacidad es estable y eficiente. Probablemente tenga algún tipo de marco de rendimiento que use para monitorearlo y asegurarse de que cumpla con los objetivos de la organización. Es posible que tenga estándares internos o externos para garantizar que cumpla con los estándares de calidad o la legislación. En cualquier caso, su capacidad para realizar esta capacidad está controlada y, por lo tanto, es predecible.

Capacidad optimizada

En este caso, su organización tiene procesos, procesos o habilidades reproducibles, eficientes y continuamente adaptables para realizar esta capacidad. Las palabras clave aquí son continuamente adaptativas: mientras que las capacidades ‘maduras’ se gestionan para el rendimiento, las capacidades ‘optimizadas’ pueden adaptarse y reconfigurarse en respuesta a los cambios del mercado o del medio ambiente; por ejemplo, una capacidad de fijación de precios de productos que puede anticipar tendencias en La demanda del consumidor o los procesos de servicio al cliente que se reconfiguran para volúmenes de alta demanda.

 

Por supuesto, hay muchos juicios subjetivos al calificar la madurez de sus capacidades. Puede que vuelva a evaluar sus puntajes en el futuro, lo cual esta bien

Pero poner su mejor visión de la madurez de la capacidad junto con su diferenciación en el mercado le permite contar una historia convincente sobre dónde enfocar los recursos de su organización. Ahora puede ver tanto lo que necesita como lo que tiene en la misma vista

 

Socialice los resultados de su análisis

Puede hacerlo de varias maneras, incluido el uso de las presentaciones , Independientemente de cómo elija hacerlo, el modelo realmente cobra vida cuando comienza a abordarlo con las partes interesadas y juega con sus preocupaciones a través del lente de las capacidades de su negocio.

¿Con quién lo socializas y por qué?

Bueno, tu equipo de PMO. Discuta cómo la inversión del proyecto se alinea con el modelo: ¿Estamos invirtiendo en exceso en capacidades de productos básicos y subinvertiendo en capacidades diferenciadoras? ¿Estamos puliendo capacidades maduras y descuidando las subdesarrolladas? O riesgo empresarial o CISO. ¿Cómo están afectando los riesgos estas capacidades? ¿Cuán importantes son esos riesgos? ¿Estamos construyendo nuestros perímetros y controles de seguridad en los lugares correctos? O innovación. ¿Estamos innovando en capacidades diferenciadoras? Si estamos innovando en capacidades de productos básicos, ¿por qué?

¿Es porque estamos priorizando las innovaciones de bajo valor o hemos subestimado el valor competitivo de uno de nuestroscapacidades?

O arquitectura de TI. ¿Tenemos estrategias técnicas para abordar las brechas de capacidad clave?

¿Están alineadas las TI y la estrategia comercial en términos de inversión y objetivos?

O HR. ¿Estamos desarrollando habilidades en los lugares correctos? ¿Tenemos brechas de habilidades críticas o puntos únicos de falla? ¿Existen mecanismos de intercambio de conocimientos o capacitación en los que deberíamos invertir?

Como con cualquier conversación como esta, las discusiones pueden volverse rápidamente políticas.

La mejor manera de avanzar es proceder como colaborador, no como antagonista. En general, la gente está contenta de tener un marco para expresar sus propias preocupaciones. Y cuanta más gente use el modelo, más creíble será.

Finalmente, si necesita patrocinio para personas mayores para tener estas discusiones, siempre vuelva a esto: su mapa de capacidad empresarial le permite contar todas sus historias organizacionales críticas en una sola página. Ese es su verdadero poder.